Le marché de la promotion immobilière est aujourd’hui essentiellement tourné vers l’investissement locatif au détriment du marché de la résidence principale, avec en toile de fonds l’arrêt probable du dispositif PINEL fin 2021.

Cet article décrit une des méthodologies pour poser les bases d’une stratégie en résidence principale.

 

1- Analyse du marché immobilier

 

Cette première partie permet d’avoir une vision globale du marché de la résidence principale, d’analyser sa structure, et d’identifier ses acteurs.

Les modèles PESTEL et PORTER peuvent être utilisés pour analyser le macro-environnement de la résidence principale.

 

2- Veille des nouvelles tendances

 

L’objectif est de suivre l’émergence de nouvelles tendances qui risquent d’opérer un véritable bouleversement des codes traditionnels du marché immobilier dans son ensemble (financement, construction, occupation et gestion).

 

3- Analyse de la capacité stratégique de l’entreprise

 

Cette partie porte sur l’analyse de la stratégie actuelle du promoteur qui veut entreprendre cette nouvelle stratégie. L’objectif est ici de :

  • comprendre l’ADN de l’entreprise, sa vision et identifier ses valeurs.
  • analyser la position concurrentielle de l’entreprise sur chacun de ses métiers, sa chaîne de valeur, son business model
  • identifier ses ressources et ses compétences clés, atouts sur lesquels elle pourra s’appuyer.

 

4- Diagnostic stratégique

 

Analyser les écarts entre les opportunités du marché constatées dans la première partie et la capacité stratégique de l’entreprise :

  • écarts entre l’offre actuelle proposée et les attentes des clients/des donneurs d’ordre
  • écarts par rapport à la concurrence en termes de :
    • valeur de l’offre
    • prix
    • stratégie foncière
    • marchés cibles
    • axes de développement.

Analyser les leviers et les marges de manoeuvre.

En déduire si l’offre actuelle proposée dispose d’un avantage concurrentiel significatif face à ses concurrents.

 

5- Etablir une nouvelle proposition de valeur ?

 

Le nouveau business model doit à la fois :

  • Créer un nouveau levier de croissance avec le développement d’une nouvelle activité
  • Permettre à l’opérateur de se différencier de la concurrence
  • Capitaliser sur les atouts de l’entreprise tout en respectant son ADN et son identité
  • Répondre aux 4 questions suivantes :
    • QUI ? Définir les cibles des clients propriétaires-accédants et leurs attentes ?
    • QUOI ? Définir une proposition de valeur qui répond à leurs attentes ?
    • COMMENT ? Quelle organisation à mettre en place ?
    • COMBIEN ? Définir l’équation de rentabilité ?

 

  • Faire le lien entre le QUOI ? (produit – prix) et le QUI ? (clients)
    • Définir les cibles clients et leurs attentes à l’aide de personas ?
    • Définir une proposition de valeur qui répond à leur attentes ?
      • le positionnement
      • la nature de l’offre

 

6- Comment la fabriquer ?

 

La stratégie est de construire une organisation capable de répondre aux 3 objectifs suivants :

  • n°1: porter et mettre en œuvre à tous les niveaux la proposition de valeur et le positionnement de la nouvelle offre résidence principale
  • n°2: favoriser un management « agile » pour mettre en œuvre les facteurs clés de succès dans la nouvelle offre
  • n°3: calibrer la structure de coûts.

Afin d’atteindre ces 3 objectifs, l’organisation doit maximiser les synergies et faire le lien entre les ressources clés, les activités clés internes et les partenaires clés externes de l’entreprise.

 

7- Définir l’équation de rentabilité ?

 

  • Définir le niveau de fonds propres nécessaires pour développement de la nouvelle activité
  • Identifier les sources de revenus (vente de logements, de services associés,…)
  • Définir sa structure de coûts
  • Etablir le taux de marge brute objectif par opération

 

8- Expérimentation et développement du nouveau concept

 

  • Quelles recommandations mettre en oeuvre pour capturer la valeur ?
  • Quelles recommandations particulières concernant l’opération test ?
  • Analyse des risques stratégiques, économiques, organisationnels et humains
  • Définir les indicateurs de pilotage pour contrôler les performances et vérifier les alignements.

 

Au plaisir d’échanger et de vous retrouver 👍 !

 

Grégory BOUCHART

 

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