Cet article s’intéresse à une question fondamentale, celle de la performance !

Comment la valeur est-elle créée au sein d’une structure de promotion immobilière ? Quelles sont les activités créatrices de valeur ? Quels sont les gisements de valeur potentiels ? Est-ce que les moyens employés sont utilisés à bon escient ?

Ce type d’analyse est la base d’une stratégie performante en promotion immobilière. Elle oriente l’allocation de moyens pour développer des avantages concurrentiels synonymes de création de valeur.

 

Analyse de la chaîne de valeur en promotion immobilière :

 

La chaîne de valeur en promotion immobilière comprend toutes les activités nécessaires à la production.

On distingue 2 types d’activités :

  1. les activités dites « support » comme la direction générale, la DAF, les ressources humaines, les directions innovation, techniques et juridiques
  2. les activités dites « de base » qui constituent l’activité opérationnelle.

 

Alors, quelle est la contribution à la création de valeur, par ordre d’importance, de chacune des activités en promotion immobilière ?

La chaîne de valeur en promotion immobilière

L’estimation de la contribution de chacune des activités à la création de valeur (V) et leurs interactions sont détaillées dans le schéma ci-contre :

  • le développement foncier représente une création de valeur potentielle de l’ordre de 35%
  • le suivi des travaux – la livraison – le service après-vente : 25%
  • le montage des opérations : 15%
  • l’innovation : 15%
  • le marketing – les ventes – l’administration des ventes : 10%

L’enjeu consiste donc à optimiser le rapport entre  la création de valeur (V) et le coût généré par l’activité.

 

Le développement foncier (V estimée = 35%)

 

Cette activité comprend la prospection jusqu’à la maîtrise foncière. Elle conditionne la qualité et l’équilibre financier du programme futur.

Il existe 3 types d’opportunités foncières :

  • les fonciers en diffus (terrains vendus par des propriétaires privés) ;
  • les fonciers publics (concours lancés par les aménageurs ou les villes) ;
  • les fonciers institutionnels (concours lancés par l’état).

Une fois l’opportunité foncière identifiée, une faisabilité technique et financière est pilotée par le développeur foncier qui la soumet au comité d’engagement pour validation. Celui-ci donne son accord pour maîtriser le foncier par la signature d’une promesse ou d’un compromis de vente.

Le développement foncier est en interaction très forte avec l’ensemble des acteurs de la production à savoir les directions technique, juridique, innovation et commerciale.

Sur toute la chaîne, il représente pour nous le plus fort potentiel de création de valeur de l’ordre de 35%.

C’est la 1ère étape du processus de promotion immobilière qui est aussi la plus importante. Sans foncier, il n’y a pas d’opération immobilière possible.

Tout l’enjeu consiste à optimiser le rapport entre la création de valeur et le coût généré par cette activité. La maîtrise du rapport entre la qualité de l’opportunité foncière et le coût d’achat du terrain est très importante.

Voici quelques sources d’amélioration potentielle de la valeur de l’activité :

  • revoir et mettre à jour la stratégie foncière pour saisir des nouvelles opportunités de marché
  • avoir une très bonne connaissance des acteurs, des réseaux et des marchés
  • disposer d’un avantage concurrentiel significatif face à ses concurrents
  • développer une offre différenciante avec la direction innovation notamment pour la réponse aux concours.

 

Le montage des projets immobiliers (V estimée = 15%)

 

Après le transfert par le développeur foncier du projet immobilier, le responsable programmes réalise les missions suivantes :

  • le choix de l’équipe de maîtrise d’œuvre
  • la mise au point du programme
  • le dépôt du permis de construire
  • la commercialisation des logements.

La qualité du montage repose sur la capacité du responsable programmes :

  • à répondre aux attentes des parties prenantes par un projet de qualité
  • à inscrire le promoteur dans une dynamique de partenariats pour franchir un cap en devenant un acteur de référence reconnu sur la place.

De gros efforts sont fournis par les équipes de développement et de montage pour environner et travailler en amont avec les services d’urbanisme des villes ou les aménageurs. Aujourd’hui, 5 à 6 rendez-vous sont nécessaires avant de déposer un permis de construire, ce qui accroît considérablement le délai de montage des opérations. Auxquels s’ajoutent 1 ou 2 rendez-vous supplémentaires de concertation avec les riverains.

Le montage d’opérations est en interaction forte avec l’ensemble des acteurs de la production à savoir les directions technique, juridique, innovation et commerciale.

Voici quelques sources d’amélioration potentielle de la valeur de l’activité :

  • avoir les compétences en interne pour monter tous types de projets immobiliers (logements, résidences services, équipements,…)
  • être agile en développant l’écoute des attentes des clients et des décideurs tout en respectant l’équilibre financier du projet
  • anticiper et maîtriser les risques juridiques durant la phase montage
  • viser un bon niveau de qualité des projets immobiliers pour réduire les réserves de livraison.

 

Le suivi des travaux (V estimée = 25%)

 

Après transfert de l’opération par le responsable programmes, le responsable d’opérations réalise les missions suivantes :

  • la consultation des entreprises
  • le suivi des travaux
  • la livraison des logements et le service après-vente.

La qualité du suivi de travaux repose sur la capacité du responsable d’opérations à respecter le triptyque (cahier des charges/budget/délai de livraison), de veiller à la sécurité du chantier et d’être garant de la relation client. La qualité du suivi des travaux conditionne la réussite de l’ensemble de l’opération immobilière.

C’est la partie visible du processus qui va rester dans la durée (40 à 50 ans minimum).

Le responsable d’opérations travaille en interaction avec les directions technique et commerciale.

C’est l’étape la plus onéreuse, car elle représente plus de la moitié du coût total de l’opération.

Voici quelques sources d’amélioration potentielle de la valeur de l’activité :

  • entretenir la qualité de la relation clients
  • améliorer la valeur perçue par le client
  • maîtriser les demandes de Travaux modificatifs Acquéreurs (TMA)
  • industrialiser le processus opérationnel.

 

Le marketing et la vente (V estimée = 10%)

 

Le marketing et la vente travaillent en interface avec l’ensemble des activités de base de la production. Sans leurs efficacités, les ordres de service de lancement des travaux ne peuvent être signés. En effet, en moyenne 50% du chiffre d’affaires de l’opération doit être vendu afin de pouvoir démarrer les travaux.

Chaque opération bénéficie d’une stratégie commerciale adaptée aux cibles clients visées et de la mise en place d’actions spécifiques : soirée de lancement, action nationale sur une journée ou mise en place d’une bulle de vente ou d’un logement témoin, etc.

Les opérations sont mises en commercialisation par 2 canaux principaux de vente :

  • la force de vente interne : chargés également de l’animation des réseaux bancaires, ils sont présents sur tous les événements de l’immobilier
  • la force de vente du réseau : certains opérateurs nationaux commercialisent plus de 70% de leur production via les réseaux bancaires contre 30% en moyenne pour les autres promoteurs. La très grande majorité de ces appartements étant vendue en investissement locatif dans le cadre de la loi PINEL.

La vente par des partenaires extérieures, composés essentiellement d’agences immobilières locales, restant à la marge.

Voici quelques sources d’amélioration potentielle de la valeur de l’activité :

  • développer la notoriété de la marque
  • communiquer auprès des donneurs d’ordre
  • apporter la preuve de la valeur de l’offre auprès des prospects
  • cultiver la relation clients en développant une relation personnalisée
  • réduire le délai moyen pour atteindre la pré-commercialisation
  • adapter la stratégie commerciale aux cibles clients visées (en investissement locatif ou en résidence principale)
  • mettre en place d’actions spécifiques (bulle de vente, décoration d’un logement témoin, …)
  • améliorer la qualité des lancements commerciaux (soirée de lancement, action nationale sur une journée,…).

 

La direction innovation (V estimée = 15%)

 

Voici quelques sources d’amélioration potentielle de la valeur de l’activité :

  • développer une culture de l’innovation en interne axée sur une stratégie de différenciation de l’offre produit
  • être en veille permanente sur les nouvelles tendances
  • s’associer à des startup pour développer des nouveaux concepts dans les domaines liés à la promotion immobilière.

 

La direction technique et juridique :

 

En support à chacune des étapes du processus, elle permet de sécuriser les opérations tant sur les plans technique que juridique.

 

Une stratégie performante, grâce à une analyse des facteurs clés de succès, permettra de développer un avantage concurrentiel significatif face à ses concurrents.

 

Grégory BOUCHART

 

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